王宏源

張瑞敏，1949年生于青島。「文革」中的老三屆，頂替父親當了工人后，歷任班組長、車間主任、廠長、青島市家電公司副總經理。1984年受命于危難之際，接手一家瀕臨倒閉的作坊式生產小型家電的集體企業。歷時15載，與員工共同締造了今日的海爾--中國一流的家電企業集團。

（一）

1984年，張瑞敏第一次出國。在德國超市，張瑞敏為看不到一種「中國造」商品而感物傷情，他暗自發誓，一定要讓中國的產品在國際市場上占有一席之地。

回國后，立即付諸行動。為了造出高質量的產品，他第一個舉起大錘，率眾將76臺質量有問題的電冰箱砸了個稀爛，用行動告訴員工：有缺陷的產品就是廢品，在質量問題上來不得一絲馬虎！于是，「精細化、零缺陷」的OEC管理法在海爾誕生了：凡是海爾集團的成員，上至總裁，下至員工，必須作到「日事日清」、「日清日高」，違者嚴懲。張瑞敏說，在市場競爭中，與其讓別人打倒你的產品，不如自己先打倒自己。不斷地否定自己的過去，才能在市場上永不言敗。OEC管理法對員工而言，每天評分最低者，必須進行反思其不足；對一般管理人員而言，如果向上匯報中出現「一切正常」四字，即以缺乏發現問題的眼光被扣分；對高層管理者而言，則要求隨時看到與國外最佳企業的差距，制定出更具挑戰性的發展戰略。對此，張瑞敏闡述道：海爾的OEC管理模式是什么，是日本管理的團隊意識和吃苦精神＋美國管理的個性舒展和創新競爭＋中國傳統文化中的管理精髓。海爾最終要實現的是自主管理--每個員工所具有的責任感，足以自己管好自己。

嚴格質量、科學化管理的結果，使海爾摘取了中國冰箱史上的第一枚金牌。此后，各種第一接踵而來，海爾從此名揚中華，并逐步發展壯大成為中國一流的家電企業集團。

（二）

當年蒙羞德國超市的張瑞敏決意要讓中國造的產品躋身于世界名牌之列。他一反一些中國商人選擇出口市場先易后難，首先向第三世界進軍的作法，采取「先難后易」的出口戰略，直接把海爾冰箱擺到世界公認冰箱業最發達、質量最優秀的德國市場上。張瑞敏如此解釋自己的這一逆向思維--西方國家不認中國產品，都說中國貨不好，我偏偏給你擺出一臺來，而且價格還挺高，令其由驚訝，到好奇，到用用看。一經驗證海爾產品品質優秀貨真價實，口碑自然就傳出去了。張瑞敏用此出奇制勝的絕招，先后使海爾產品全線進入美、德、日、法、澳等經濟發達國家，其電冰箱出口德國、美國亞洲居首；洗衣機出口日本國內第一；空調器出口歐盟國內第一。在大規模出口發達家的情勢下，其產品順理成章地占領了發展中國家的市場。因此，全世界的經銷商紛紛找到海爾集團的門上，彼此爭奪海爾產品的經銷權。

1997年2月，世界最大的家電博覽會在德國科隆舉行。會期中，海爾人向爭得了海爾產品經銷權的12個國家的經銷商頒發了海爾產品專營證書。頒發儀式結束后，雙方合影留念，海爾人端坐前排，幾十名外國經銷商手持專營證書立于其后。一位到海爾集團視察工作的中央領導人見了這張照片，慨然謂曰：「坐者貴，這意味著中國人真正站起來了。」

（三）

如今的海爾家大業大，每年以百分之八十的增長速度發展，年銷售額突破200億元；海爾員工亦超過2萬名。高速增長意味著代價與風險。「海爾完全可能在一夜之間被淘汰出局。」張瑞敏居安思危。

有人問張瑞敏，海爾最大的危險來自什么？

張瑞敏答：「來自于決策上基本上沒有大的失誤，或者說，大的決策沒有失誤--我剛來海爾，大家不了解我，開始是懷疑，反對；后來海爾壯大了，大家對我認同、信賴了。時至今日，只要我說了，大家想都不想，就照做了。這種非理性的認同，反而比反對我的風險還大。」

目前，張瑞敏正在尋求一套包括決策體系、信息體系、約束體系和激勵體系在內的保證體系，使海爾將來不管由誰主宰，都能保證其企業精神不變。根據張瑞敏的提議，海爾集團的高層管理干部正在研讀郭沫若的《甲申三百年祭》，重溫毛澤東所言：「小勝即驕，大勝更驕，一次又一次吃虧。」之教誨。要求每一個高層管理干部在成績面前保持清醒頭腦，增強危機感，上下協手同心，不蹈「周期率」的覆轍。

一個人在茫茫沙漠中跋涉，終于遇到一塊綠洲。可是，他不能停下來看看這綠洲，依然需要朝著前面茫茫沙漠跋涉。這雖說殘酷，但他必須這樣做。