(聲明：刊用中國《中華文摘》稿件務經(jīng)書面授權)
文／王立嘉 王海
破解中國家族企業(yè)“交棒”難題——
新聞背景
6月7日，胡潤在上海發(fā)布了一項頗為特別的排行榜——《胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜》，搜集了全球100家歷史最為悠久的家族企業(yè)。第一名是來自日本的建筑企業(yè)金剛組，已經(jīng)傳到第40代，有1400多年的歷史；而第100名也有超過225年的歷史，是傳到第六代的美國農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)St.John Milling。而這100家企業(yè)所在的國家中并不包括有著悠久歷史的中國。
編者按：
“富不過三代”，曾是中國富商的宿命。怎樣才能富過三代？這是中國家族企業(yè)的“成長的煩惱”，也是中國經(jīng)濟社會發(fā)展亟待破解的難題。6月7日，《胡潤百富》在上海發(fā)布《全球最古老的家族企業(yè)榜》。榜單長達百家，但華人企業(yè)無一家與之有緣，從而引發(fā)了各界廣泛關注；近日，在廣東陽江以“決勝未來·家業(yè)長青”為主題舉行了家族企業(yè)高峰論壇，吸引了粵浙兩地眾多兩代民企經(jīng)營者紛紛熱捧，有的甚至專門乘飛機趕去參加。這一現(xiàn)象，反映了民營企業(yè)共同的困惑，也折射出中國家族企業(yè)在經(jīng)歷20多年的發(fā)展后，進入了一個新的完成代際交接與產(chǎn)權轉(zhuǎn)型的成長階段。因此，如何順利“交棒”、打破宿命，已成為眾多中小企業(yè)亟待解決的問題。
胡潤的家族企業(yè)“長壽榜”出爐后，對于華人企業(yè)與榜單無緣的事實，包括胡潤本人在內(nèi)的諸多人士給出了解讀。有人認為，原因在于中國近代以來外侵、內(nèi)戰(zhàn)、改朝換代頻繁；有人總結(jié)，根子在中國文化中存在的“諸子均分”理念；胡潤評論，中國傳統(tǒng)社會“重農(nóng)抑商”且長年“海禁”，華人家族企業(yè)當然不能與榜上動輒兩三百年壽命的企業(yè)簡單作比。
往者不可諫，來者猶可追。因為就在目前，國內(nèi)改革開放后發(fā)展起來的家族企業(yè)以及早期海外新移民創(chuàng)造的財富，都開始面臨家業(yè)傳承的難題。
“傳子不傳賢”根深蒂固
家族企業(yè)中普遍存在的傳子不傳賢的權力交接方式，尤其容易導致家族內(nèi)部在權威真空期對權威爭奪而帶來的傾軋。
2003年，海鑫集團董事長李海倉突然遇害，且未留下遺囑，一時間謠言滿天，最后企業(yè)的繼承由地方政府協(xié)助其家族完成。在李海倉之父李春元的主持下，其子李兆會出任董事長來化解家族內(nèi)部的信任危機，這種傳統(tǒng)繼承方式也讓其5個兄弟不再有話說。但這種繼承方式對企業(yè)究竟是不是最優(yōu)選擇，仍值得商榷。
在“傳子不傳賢”的傳統(tǒng)下，企業(yè)的非家族員工缺乏向心力，而決策者近親繁殖的結(jié)果使其決策品質(zhì)相對低下，往往使家族企業(yè)走向衰敗。但這一根深蒂固的傳統(tǒng)至少在短期內(nèi)難以改變。方太董事長茅理翔目前正在逐漸向兒子交班，他認為：“要走過三代，首先就是培養(yǎng)接班人的問題，沒有合格的接班人就是企業(yè)最大的損失。”他坦承，只有在子女都不行的情況下，才考慮采用經(jīng)理人全權經(jīng)營的思路，而且要保證家族所有權，強化董事會的職能。
“紈绔子弟們”屢屢敗家
家族企業(yè)的決策制定和沖突解決往往更加有效，然而內(nèi)部治理取決于家規(guī)而并非外部紀律的現(xiàn)實，往往導致其職業(yè)化水平偏低。
香港麗新集團的創(chuàng)始人林百欣從學徒做起，最終擁有5個上市公司。他以工作努力而聞名，卻曾長期為繼承問題而苦惱。由于對二兒子林建岳比較疼愛，所以林建岳大學畢業(yè)后就直接出任公司副總裁，但緊接著就因此付出了慘痛的代價。1987年，在林建岳的建議下，麗新集團買下了亞洲電視大部分股份，結(jié)果虧損高達30億港幣。
1997年，在林百欣不知情的情況下，林建岳又投資70億港幣收購富麗華酒店。幾個月之后，亞洲金融危機爆發(fā)，房價暴跌，麗新?lián)p失慘重，在此之后的7年時間里，麗新陷入倒閉危機。
許多家族企業(yè)的內(nèi)部治理取決于家規(guī)而并非外部紀律的現(xiàn)實，往往導致其職業(yè)化水平偏低。很明顯，大多數(shù)家族企業(yè)獲得成功之后，紈绔子弟們無法有效繼承。在訓練繼承人這一環(huán)節(jié)上，絕大多數(shù)企業(yè)徹底失敗，這樣的例子在中國比比皆是。
“敗家子基金”實屬無奈
股份是否決定座位？“敗家子基金”折射出創(chuàng)業(yè)者的憂慮，沒有誰愿意看到因為家族式管理而使企業(yè)在兒孫手中敗落。
正泰集團董事長南存輝也在為解決企業(yè)接班人問題而憂慮。正泰有100多個股東，其中有9個是高級管理人員。南存輝鼓勵這些高級管理人員的子女念完書后不要進正泰，而是到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若成器者，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若認定是“敗家子”，原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些“敗家子”。這就是他的“敗家子基金計劃”。
據(jù)說，正泰集團高級管理人員子女們一個按照父母在公司股份多少排座位的游戲，觸動了南存輝設立一個“敗家子基金”的想法。他意識到，如果這些孩子將來接替父輩來經(jīng)營正泰，會不會也是按照股份多少而不是按照能力高低來安排職務？他相信，所有的創(chuàng)業(yè)者都不愿意看到因為家族式管理而使正泰在兒孫手中敗落。
“高端”培養(yǎng)難融入草根
優(yōu)越環(huán)境下成長起來的子女無力或不愿“守成”，成為諸多創(chuàng)業(yè)者揮之難去的一塊心病。個別有志者借助優(yōu)勢，另起爐灶，創(chuàng)業(yè)成功，則成為業(yè)界津津樂道和羨慕的對象。
許多創(chuàng)業(yè)者煞費苦心，子女小小年紀就送到國外，或者從中小城市送到國內(nèi)條件最好的大城市，讓他們接受更好的教育，希望他們能在將來繼承自己的“衣缽”。
然而，許多這些被早早送出去的孩子，絕大多數(shù)并不愿意接替父輩的權杖。這些接受了先進經(jīng)營管理理念和生活方式的子女回到本土后，如果父輩的企業(yè)處在上海、廣州、深圳等大都市，相對來說，他所接受的理念和方法與企業(yè)原有經(jīng)營方式的對接會比較好。如果處在中等城市或者城市化程度比較低的地區(qū)，企業(yè)中草根性的東西比較多，企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)、企業(yè)文化、社會環(huán)境等，都與他接受的教育格格不入，使其無法適應，就會導致他不愿意接班或無力接班。
然而，也有部分創(chuàng)業(yè)者的子女有著遠大抱負，他們認為父輩們所從事的行業(yè)只能賺個加工利潤，既辛苦又沒有挑戰(zhàn)性，他們更希望能開創(chuàng)自己心目中的朝陽行業(yè)。與普通人家的子女相比，他們的優(yōu)勢在于能獲得父輩創(chuàng)業(yè)資金的支持。
朱康建從無錫輕工業(yè)學院畢業(yè)之時，母親經(jīng)營的紡織企業(yè)和舅舅經(jīng)營的房地產(chǎn)公司已在浙江地區(qū)頗具名氣。他卻沒有接受母親的邀請進入家族企業(yè)，而是選擇進入了與大學專業(yè)相關的注塑機行業(yè)，先后在國內(nèi)最大的注塑機生產(chǎn)企業(yè)從事技術、生產(chǎn)、市場等工作。之后，又被委派到香港理工大學學習，并加盟著名的香港振雄集團。2002年，羽翼豐滿的朱康建在廣州創(chuàng)立博創(chuàng)機械有限公司，短短時間就讓博創(chuàng)迅速崛起，傲視群雄，2005年營業(yè)額已超過5億元人民幣。
無奈“分拆”后一損俱損
面對多名繼承人之間的競爭，“分拆”成為部分創(chuàng)業(yè)者無奈地做法。但也有創(chuàng)業(yè)者認為，誰是接班人并不是最重要的，接班危機產(chǎn)生的主要原因還是人的心態(tài)。
一些比較有遠見的企業(yè)主，很早就開始培養(yǎng)自己的子女，有些在子女走上工作崗位后就安排在企業(yè)的基層進行鍛煉，讓他一步一個腳印地成長；也有些把子女與企業(yè)的骨干放到同一個平臺上，讓他們相互競爭、共同成長。
但也有些企業(yè)采取了比較“另類”的做法。浙江某紡織印染企業(yè)，年營業(yè)額上億元，由父親及3個兒子共同創(chuàng)立，父親逐漸年邁，企業(yè)到底由誰說了算？相持不下的結(jié)果是，企業(yè)被分拆為3家，兄弟3人各管一家，結(jié)果，企業(yè)在行業(yè)中的競爭力大大下降。
當然，也有不少創(chuàng)業(yè)者認為，由誰最后執(zhí)掌企業(yè)并不是最重要的，能否將企業(yè)做大做強，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營才是關鍵。中山圣雅倫公司董事長梁伯強就是其中之一。這家專做指甲鉗的企業(yè)每年的營業(yè)額在2億元左右。其創(chuàng)始人梁伯強有兩個孩子，女兒在加拿大學習藝術；兒子只有十幾歲，也在讀書�！拔艺J為接班危機產(chǎn)生的主要原因還是人的心態(tài)。企業(yè)歸根到底都是社會的，財富歸根到底也是社會的，只不過在你有生之年，你在操控著這家企業(yè)�；谶@一點，誰是接班人并不是最重要的，誰有領導力，有很強的學習能力，就讓誰接班�！�
(摘自《市場報》)
