在戴爾高居PC王位3年之后，2006年第三季度，惠普從它的手中重新奪回全球PC市場銷量第一。在中國市場，戴爾與聯想、惠普的距離日益加大�！耙怨P記本來看，戴爾甚至落后于華碩和宏 ，臺式機方面，又排在第三名的方正之后。綜合來看，戴爾在中國市場已經淪為老四了。”上述資深人士透露。

　　“而老對手惠普近幾年深耕渠道，投入巨大，目前主要在往四五級城市做。渠道方面，至少領先戴爾三年�！辟惖项檰柗治鰩熈簽t如是說。

　　深諳中國市場的惠普不僅在2006年底就完成了三四級市場的渠道布局。

　　有趣的是，戴爾有一個晦澀但卻能夠表明自己“信仰”的廣告：售貨小姐遞出一支冰淇淋，先被一個肥胖的中年人拿走，舔了一口，再遞給顧客。這個肥胖的中年人，就是隱喻的經銷商。長期以來，戴爾固執地堅守的信仰就是：直面客戶，不讓中間的經銷商蠶食利潤，抬高成本。

　　這個信仰在2007年2月終于受到了動搖。當時，戴爾公司辭退了CEO羅林斯，重掌帥印的公司創始人邁克爾戴爾4月在給員工的內部郵件中稱，“直銷模式是一場革命而不是信仰”。此舉是一次“巨大的心理轉變”。

　　戴爾消費者業務亞太及大中華企業傳播部某人士告訴記者，決定放棄單一的直銷模式、開始進入零售渠道。2007年9月，戴爾和國美簽約，并迅速擴展到蘇寧等幾乎所有3C賣場及IT Mall。很多城市戴爾的“體驗中心”也就逐漸變為了戴爾自己的零售店，目前已接近6000家，覆蓋1-6級城市。2009年9月18日，戴爾在中國的第一家旗艦體驗店在上海徐家匯開業，標志著戴爾已全盤認同了體驗店作為銷售渠道的地位。

　　戴爾全球副總裁、大中華區消費業務總經理楊超表示，在擴展零售渠道的過程中，戴爾還整合了一些外部的資源，明確了每個地區的授權經銷商。目前渠道的合作伙伴包括神州數碼、翰林匯、長虹佳華，訊宜、天音等。此外，戴爾銷售渠道還包含了熱線、網購等。

　　快速的渠道擴張也讓戴爾嘗到了甜頭。戴爾2010財年(2009年2月至2010年1月)第二財季財報顯示，戴爾全球消費業務出貨量與去年同期相比增長17%。

　　牛仔式管理

　　梁瀟表示，這兩年戴爾渠道推動的力量很強，達到6000家的數字就是中國PC市場的老大聯想都達不到�！颁N售上的增長非�？�，比原來做直銷的那幾年增長多很多。不只對銷售有促進作用，戴爾還可以通過分銷的合作伙伴，接近各個區域的用戶習慣、消費特點，離顧客更近。”

　　由于分銷的供應鏈模式和原來不一樣，這對戴爾的后臺體系是一個很大的挑戰。戴爾此前推崇的是零庫存，而分銷模式要先“做”后“賣”，不可能沒有庫存。如何避免產品壓在自己或經銷商的手上，也是頗費思量的。

　　王欣告訴記者，戴爾630筆記本最初賣六七千元，后來官方稱還有庫存8000臺，出完后就不再生產，這導致經銷商紛紛訂貨，戴爾的庫存轉嫁給了渠道，變成了中關村的庫存。

　　“由于庫存太大，經銷商之間競爭激烈，5650元的訂貨價開始賣還能賺，后來都賣到4600多元。最要命的是，現在戴爾感覺630熱賣，還要再生產。就等于徹底把我們玩了�！蓖跣廊缡钦f。

　　盡管有種種不滿，但王欣表示，戴爾的生意有一點好處，就是經銷商的貨可以賣到全國各地�！耙晕覀児�司而言，有百分之六七十的貨都流到外地。外地授權經銷商很少，他們向戴爾直接拿貨，必須下全款，而我們可以放一個十天到二十天的賬期，我們的價格還會比戴爾銷售給的價格低。外地分銷商基本會選擇從我們這里購買�！�

　　王欣所言的就是“躥貨”現象，一般的廠商都會將全國劃分為幾大區域，跨區銷售的經銷商將受罰。而王欣透露，北京100多家大大小小的授權公司，基本80%的貨都是銷往了外地。

　　梁瀟表示，戴爾遇到的躥貨問題比較普遍和嚴重。如果任意發展下去，甚至使各個區域之間、直銷和分銷之間產生了混亂，那控制躥貨就顯得很有必要，否則最終受到傷害的還是戴爾的渠道和品牌。

　　“事實上，PC廠商中，聯想有個專門的秩序小組在各地查處躥貨。而戴爾則沒有渠道躥貨管理的體系�！鄙鲜鰳I內資深人士透露。戴爾的各個業務不是樹狀結構，而是相互平行的。比如，全球的1DD管亞太的1DD、亞太的再管中國的。同樣，SMB也只是垂直受到更上層的管理。

　　這使得各個業務之間沒有交叉的成分，只能靠強硬的行政手段控制不同部門。“戴爾是一個高強度、高壓力的公司，不管你用什么樣的手段，甚至直銷、分銷之間互掐，只要能夠達到業績標準即可。而戴爾的業績是以一個季度考核的，達不到就要離開，對于那些‘生命期’只有一個季度的直銷人員而言，說分銷的壞話，也就顯得再正常不過了�！鄙鲜鲑Y深人士表示。

　　在他看來，這是一種牛仔式的管理風格：不看細節問題，渾身是傷往前跑。張淑芳