停牌7個月，國美電器帶著美國私募基金貝恩資本融資的18億港元，以及另外配售增發(fā)14億港元的計劃，在香港股市復(fù)牌，6月23日復(fù)牌當天漲69%。國美董事局主席兼總裁陳曉在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時表示：“國美已經(jīng)走過最危機的時刻。”2008年11月19日國美電器原董事局主席黃光裕因涉嫌經(jīng)濟刑事案件被北京警方帶走調(diào)查，陳曉臨危受命，回顧過去七個月的經(jīng)歷，陳曉感嘆，“這是一筆重要的人生財富�！边@個中國傳奇企業(yè)在這7個月中經(jīng)歷了什么？離開黃光裕的國美以及陳曉的下一步會是怎樣？

　　國美不是你想象的那種家族式企業(yè)

　　《中國經(jīng)營報》：6月30日國美電器在香港舉行股東大會改選董事會，國美電器副總裁孫一丁獲選出任執(zhí)行董事，而新引進的投資者貝恩資本獲得的三個非執(zhí)行董事席位的人選尚未公布。董事會格局的變化往往意味著公司治理結(jié)構(gòu)的改變，你如何評價國美新一屆的董事會？

　　陳曉：國美電器新一屆董事會將繼續(xù)保持11名董事的設(shè)置，但有兩個改變。第一個變化是增加了一名執(zhí)行董事，就是公告中提到的國美副總裁孫一丁。為什么做這樣一個決定？因為國美管理層對公司未來的經(jīng)營和發(fā)展將承擔(dān)更大的責(zé)任，因此董事會認為應(yīng)該讓更多的管理層代表進入董事會，這也意味著董事會對公司未來的管理與經(jīng)營將參與的更多。

　　第二個變化是完成注資進入國美電器的貝恩資本，可以在國美電器董事會獲得三個非執(zhí)行董事席位。由于該項注資是在確定此次股東大會召開之后完成的，因此貝恩資本進入董事會不在此次股東大會審議范圍內(nèi)，將稍后公布。我們希望貝恩資本在商業(yè)行業(yè)的經(jīng)驗以及他們在全球商業(yè)領(lǐng)域的深層次理解，可以在董事會上代表更多不同利益的聲音。我們相信這樣的董事會格局更適合國美目前的發(fā)展狀況。

　　《中國經(jīng)營報》：數(shù)據(jù)顯示，黃光裕家族至今仍持有國美36%的股份，即使不參與增發(fā)，仍將持有至少29%的股份，其第一大股東的地位并沒有改變。雖然國美電器新一屆董事會成員中并沒有黃光裕家族的身影，但外界普遍認為，董事會中的執(zhí)行董事王俊洲、魏秋立及孫一丁均為“黃氏家族”的“嫡系”，從這個意義上說，黃光裕仍然控制著國美電器？

　　陳曉：國美未來的管理與經(jīng)營一定是在職業(yè)化團隊的帶領(lǐng)下進一步發(fā)展和壯大的，很多民營企業(yè)做不到這一步，而國美在這樣一個特殊的階段完成了這一步。

　　過去七個月國美經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)以來最嚴重的危機：受金融危機影響國美業(yè)績大幅下滑，而黃總的事正好出在這個時間點上，是雙重危機，因此國美管理層承擔(dān)了前所未有的壓力。我從這個過程見證了國美賴以生存的內(nèi)部環(huán)境，同時，也驗證了一個狀況——國美其實不是一個大家想象中的家族式企業(yè)，國美管理團隊是很高效的、很負責(zé)任的。盡管在過往的七個月以前，這個管理團隊的價值并沒有被充分地發(fā)掘。

　　客觀地說，以前這個管理團隊只是一個執(zhí)行團隊，在以往重大問題的決策上，這個團隊參與的成分確實不多。原因大家都應(yīng)該理解，在許多民營企業(yè)執(zhí)行層和決策層是兩回事，所以很多優(yōu)秀人才只在執(zhí)行層通常沒有參與決策的機會。

　　《中國經(jīng)營報》：從2008年11月19日黃光裕被警方帶走，到11月27日北京市公安局新聞辦首次證實“黃光裕因涉嫌經(jīng)濟犯罪，目前正在接受警方調(diào)查”，期間有8天的信息“真空期”。但是國美在11月21日就成立了由你掛帥的七人決策委員會正式啟動緊急預(yù)案。在這樣的危機時刻，國美內(nèi)部的決策與管理機制是如何形成的？三年前國美收購永樂時，你幾乎是單槍匹馬地“空降”至國美，這個特殊時期對你的領(lǐng)導(dǎo)力也是一種考驗。

　　陳曉：事件剛發(fā)生時，我們跟外界一樣聯(lián)系不到黃總，也不知道到底發(fā)生了什么事，所以我們整個管理團隊都必須共同參與決定未來公司命運的決策問題。在不知道是什么事情的時候壓力是最大的。

　　當時大家明確意識到，我們這個決策委員會承擔(dān)了巨大的責(zé)任——假如我們在那個時點上不能扭轉(zhuǎn)局勢的話，我們這幫人真的可能會變成“烈士”——那么一個強大的品牌、國內(nèi)家電連鎖業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)、幾十萬員工、供應(yīng)商、銀行將如何面對？假如國美因此垮掉，會演變?yōu)槭裁礃拥纳鐣�后果？這個責(zé)任是無法承擔(dān)也無法想象的。這種責(zé)任與壓力激發(fā)這個團隊所有人潛在的東西，大家都有一個共同的理念——只要企業(yè)在，就是我們對社會最大的回報。

　　在這個過程里，我們發(fā)現(xiàn)國美的管理團隊是完全有能力去參與決策的，整個團隊之間相互的理解和認識也因此達到了新的境界。所以造就了目前這樣一個，可能說得有點兒過，我感覺是國美發(fā)展歷史之中最好的一個階段。

　　《中國經(jīng)營報》：融資完成后，外界有傳聞?wù)f你可能會離開國美，你目前考慮最多的問題是什么？

　　陳曉：下一步的重點是可能是管理層期權(quán)激勵計劃。保持團隊穩(wěn)定的辦法是讓這個團隊成員的利益與公司利益一致。所以我們由此推出了一些期權(quán)激勵計劃，當然這個可能還需要一段時間來細化，比如多大的激勵規(guī)模，什么樣級別的人該拿多少期權(quán)等等。

　　從個人角度來講，我感覺在適當?shù)臅r候應(yīng)該培養(yǎng)接班人，或者說能不能選擇一個合適的人選來當總裁。從規(guī)范的企業(yè)治理角度來講，董事局主席和總裁這兩個職務(wù)不適合由一個人兼任，當然現(xiàn)在是特殊時期。從長遠看的話，這兩個職務(wù)要有明確分工，來保持公司更合理的治理結(jié)構(gòu)。