這是一家令人尊敬的企業——許多人這樣評價華為，包括它的競爭對手。

　　即使在被譽為全球經濟寒冬的2008年，華為依然沒有停止奔跑。這一年，華為又甩開了一個對手：阿爾卡特朗訊。在全球通信行業，排在華為前面的只剩下愛立信和諾基亞西門子。“通訊市場三分天下，必有華為一席”，華為掌門人任正非早年提出的夢想已然成為現實。

　　2009年，當人們還在爭論經濟是否復蘇的時候，華為只用了半年就完成了相當于2008年全年的銷售合同。按照上半年的增速測算，2009年全年，華為極有可能超越諾基亞西門子，成為全球第二大通訊設備供應商。

　　一次次跳躍，一次次觸摸到天花板的華為，表現出了令人驚嘆的競爭力。

　　兩個十年

　　事物的發展總會遇到瓶頸，這個瓶頸也許并非最終的極限，而是某時期內無法預料的未來。就像天花板一樣，唯有不斷地去跳躍，去觸摸，而超越的唯一途徑，是找到合適的樓梯。

　　不斷地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到樓梯，從而順利地走到上一層，這是華為和中國大多數企業的差別所在。

　　華為的發展經歷過兩次這樣的極限。1998年前后，華為經歷了創業、高速模仿式發展，用瘋狂的人才掠奪和人海戰術搶占了足夠的市場份額，成為了 一家擁有數萬員工的企業，如何管理，如何再度凝聚因人員快速擴充而被迅速稀釋的企業文化，成了掌門人任正非頭疼的事情。突破這次極限的途徑，就是名聞遐邇 的《華為基本法》。

　　華為的第二極限出現在2008年前后，華為繼續“野蠻式增長”，但卻發現收入和利潤及其不協調，高額的銷售收入與換來的利潤不對等。為了明白錢 是怎么賺回來的，一共花費了多少成本，華為在已經完成IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)的基礎上，啟動了IFS(集成財務轉型)項目，試圖再 次突破自身的瓶頸。

　　競爭力探源

　　2009年，在我們第七次對中國企業競爭力進行研究時，華為依然處于顯眼位置。比華為20年來快速增長更為驚人的是這種增長本身所具備的高速度和持續性。

　　但凡企業，能夠構成競爭力的因素無外乎管理、戰略、技術、財務，華為也不例外。管理是個過程，這個過程依靠的確是制度，制度有二：一是一條條格式化的語言式規則；二是包含企業發展凝聚、沉淀下來的文化和規則下形成在每個員工身上能夠發現的一致性特性。

　　在華為身上，這種制度就是《基本法》、“土狼”文化、床墊文化。但是，“我們內部從來沒有‘土狼文化’以及‘床墊文化’的說法，都是外界給我們總結的。我們企業文化核心的東西是：以客戶為中心、團隊精神以及艱苦樸素。”華為技術品牌部品牌經理顧科輝說。

　　雖然以“跟隨型選手”的身份著稱，但華為很清楚自己與業界頭羊愛立信之間的差距——2008年，華為的人均生產效率為21萬美元，而愛立信是35萬美元。

　　現在，華為仍然沒有擺脫成本溢出帶來的拉動作用。向外的成本溢出包括企業的社會責任成本以及國家為華為負擔的成本，最明顯的是人口紅利，愛立 信、阿爾卡特朗訊等公司所在國家無法提供如此低廉的制造成本；向內的成本溢出則包括員工的福利、待遇，華為的研發人員人數上超過其他競爭對手，但是研發成 本卻遠低于對手。

　　1988年、 1998年、2008年，華為似乎每隔10年遇到一個天花板。我們在解讀華為如何越過天花板的同時，又在等待著華為的下一次跳躍。

　　毫無疑問，在華為員工的心目中，特別是那些在華為工作時間長達十幾年的員工心中，總裁任正非就是華為的靈魂和英雄：“沒有任正非，華為的前瞻戰略肯定會大打折扣。”

　　但任正非自己不這么想。“華為不需要英雄。任正非經常講，一個沒有英雄的公司是一個最好的公司。過去是靠英雄打下這份基業，現在是靠流程，靠平臺，不再是靠一個能人。”一位接近任正非的人士告訴《中國經營報》記者。

　　“惶者才能生存，偏執才能成功。”這是任正非的名言，意即成功要靠偏執，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，華為這個年方20的“惶者”，究竟如何成為“中國最成功的國際化企業”？

　　1、錘煉核心價值觀

　　在吳春波看來，華為獨特的“雙核”，是其成功的核心：“一個核就是核心價值觀，以《華為基本法》為代表，核心價值就是企業文化價值；第二個核就 是核心競爭力。在華為，核心競爭力是以管理為核心的。”吳春波是中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所教授，博士生導師，從1995年起擔任華為 的管理顧問，是《華為基本法》起草人之一。

　　尋找共同語言

　　華為的核心價值觀從無到有，從成型到改善，迄今已歷時20余年。直到今天，華為的核心價值觀仍在不斷探討中提升。事實上，在1998年3月23 日《華為基本法》獲得通過并開始實行之前，除了任正非等極少數人之外，絕大多數華為人對所謂的核心價值觀并沒有概念。當時為華為出謀劃策的專家顧問團隊 (主要由中國人民大學教授組成)認為，高速成長中的華為，規模越來越大，員工越來越多，管理問題越來越突出，其中之一就是公司高層與中層干部對企業的使命 追求、核心價值觀難以達成共識，難以溝通。

　　華夏基石管理顧問有限公司董事長、中國著名管理咨詢專家、時任華為專家顧問小組組長的彭劍鋒后來用了一個非常形象的比喻說明當時的情況。隨著企 業的擴張、人員規模的擴大，企業高層與中基層接觸機會的減少，任正非發現自己與中層領導的距離越來越遠，更無法及時了解下屬的工作狀況和想法。對于那些不 了解任正非想法的員工們來說，老板的話越來越難以聽懂，覺得老板在說“鳥語”，領會老板的意圖也變得越來越難，所以天天琢磨老板在想什么。與此同時，老板 也覺得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像頭豬一樣”。員工們理解不了老板的意圖而備感困惑，任正非也因為不能被理解而痛苦，雙方迫切需要建立共同的語言系統 與溝通渠道。而核心價值觀的提煉和闡述，正是找到“鳥”與“豬”的共同語言的捷徑。

　　正因如此，在討論《華為基本法》的基本框架設計時，任正非就提出要求，希望《華為基本法》能夠確立企業處理內外矛盾關系的基本法則，確立明確的 企業共同語言系統即核心價值觀，以及指導華為未來成長與發展的基本經營政策與管理規則。“如何將我們十年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業界最佳的思想與 方法后，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經驗主義，這是我們制定《華為基本法》的基本立場。”在1998年所作的講話《由必然王國到自由 王國》中，任正非放了這樣一個“馬后炮”。

　　在制定《華為基本法》的過程中，任正非和專家小組交流非常多。專家小組的辦公室就在他辦公室的隔壁，在彭劍鋒的記憶中，那時候任正非幾乎每天都 跟專家們聊天，“他沒事就過來聊。關于《華為基本法》的正式討論有9次，此外還有至少一二十次非正式討論。實際上，通過這個過程，任正非也完成了一個對華 為未來發展的深化和系統的思考。”

　　《華為基本法》的籌備和起草過程歷時3年，經歷了華為從1995年的800多人到1998年近兩萬人的高速發展過程。1998年3月，歷經10次刪改、長達16475字的《華為基本法》終于定稿。

　　“對華為來講，《華為基本法》至少有三方面的作用。”彭劍鋒后來評價，最大的作用就是將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使 高層和員工之間能夠達成共識，“這是一個權力智慧化的過程。《華為基本法》在統一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。”其次，《華為基本法》出臺后，成 為國內外企業界競相追捧、學習的范本，大大增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感。第三，它為華為培養了一支領導團隊。

　　而在另一位當事人吳春波眼里，《華為基本法》的作用和意義更為具體：“我一直認為《華為基本法》是華為的管理憲章或者說是文化憲章。它不僅僅是個文化的闡述，它鼓勵華為提升自己的管理，建立自己的管理體系，從這個意義上來講，它是一個里程碑。”

　　基本法“變身”

　　然而，站在今天的角度再看《華為基本法》，“里面的內容現在幾乎都要變。”彭劍鋒說，這是因為企業的量級、使命和追求都不一樣了。“當時提出的‘成為世界級企業’的目標已經達到，但是‘領先’這兩個字沒達到。”

　　認為《華為基本法》需要改變的不僅僅是彭劍鋒。距《華為基本法》頒布實行整整10年之后，2008年12月19日下午，登錄公司內部論壇《心聲 社區》的華為員工們發現，這里多出了一個“公司核心價值觀討論區”。借用“同一個世界，同一個夢想”的奧運標志語，這個版塊的維護者——“公司核心價值觀 整理工作小組”提出了“同一華為，同一愿景”的口號，倡議所有華為人參與“這場分享與創造的討論”。在提交給近九萬名華為員工探討的文案中，華為的 EMT(Executive Management Team，經營管理團隊)將公司核心價值觀由當年的673字重新提煉為“艱苦奮斗，自我批判，團隊合作，至誠守信，成就客戶，開放進取”24個字，并逐一 加以說明和闡述。

　　“我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴”、“只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重 他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾”、“為 客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己”、“任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才 能產生價值”……這是一個在殘酷的競爭中，經歷了20年生存、發展、壯大的國際化企業發自肺腑的經驗和總結。

　　“華為發展到今天，試圖再靠《基本法》，再靠一套什么體系，把這么一個龐大的企業全部都思考清楚，我認為不現實。”談及這場至今仍在延續的大討 論時，彭劍鋒說，“但是它的意義在于，在探討核心價值觀的同時能讓所有華為人認識到，華為基本的核心價值理念是可以統一的，并且是一直不變的，比如說客戶 價值導向。”

　　“真正認識到為客戶服務，是華為存在的唯一理由。”2005年4月28日，任正非在中共廣東省委中心組舉行“廣東學習論壇”第十六期報告會上作《華為公司的核心價值觀》專題報告時如是說。

　　2、第三個階段

　　早在2008年初的一次內部會議上，任正非就表示，華為會是即將到來的經濟危機中最大的受惠者。

　　為什么任正非敢于如此論斷？《IT經理世界》撰稿人李云杰認為，這是因為華為的業務布局更合理，拓展國際市場的優勢更為突出。而事實上，支持華為做出更合理布局、在國際市場上取得更大優勢的，是華為的管理體系，其外在表現就是華為“雙核”的另一重心——核心競爭力。

　　如果說從代表企業文化價值的核心價值觀里能看到華為的靈魂，那么從華為修煉核心競爭力的過程中，或許能夠清晰地看到華為從孩子成長為巨人的腳印。

　　從土八路到正規軍

　　要想知道華為的核心競爭力如何打造以及將來會如何演變，首先應當研究華為走過的路。不管做國內市場還是做國際市場，華為一直堅守著一些成功的關 鍵要素，對于一個企業來說，這些關鍵要素就是最重要的支撐。“當年我們做《華為基本法》就是從這個問題突破的。華為為什么成功，是因為它具備了這些關鍵要 素；要取得更大的成功，還需要哪些成功的要素？它未來在國際市場做到什么程度，它能成為一個什么樣的公司，其實還是一個過去成功要素的延續和新成功要素的 加入。”吳春波說。

　　從這個角度出發，華為的成長可以分為三個階段。從1988年成立到1998年《華為基本法》定稿，“這基本上是一個艱難掙扎、尋找自己的模式和 領域的階段，屬于創業階段。”吳春波把這個時期稱為華為的“火紅年代”，同時也是一個“有激情，沒管理”的年代。“激情年代就是一幫年輕人，一幫沒有錢的 人，眼睛冒著綠光在市場上開始搶錢。到1997年，華為基本上確定了自己的業務領域，確定了自己要干什么，確定了公司在市場上一個比較穩定的位置。”所謂 “比較穩定的位置”是指企業很難再死掉，賺的錢能夠養活自己。

　　從1998年開始到2008年的第二個十年，是華為的第二個階段。在這十年間，華為的企業平臺做到了，市場做到了，產品多樣化了，人員也更復雜了，華為開始意識到管理的重要性了，而事實上，這十年正是華為管理體系整體形成的階段。

　　促使華為“全面引進世界級管理”的動因，是因為任正非真正意識到了“土八路”和“正規軍”的差距。彼時，已經積累了一定經驗和資本的華為逐漸從 “火紅年代”的懵懂和亢奮中清醒過來，在《華為基本法》中把自己的追求定位為“世界級領先企業”，并充分意識到自己與即將面對的對手之間的巨大差距。為 此，任正非提出的“第二次創業”成了華為當時最流行的說法。在1998年的講話《由必然王國到自由王國》中，任正非說，華為第二次創業的目標是可持續發 展，“要用十年的時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形 成一個場，以推動和導向企業的正確發展。”

　　雖然已經走過了10年風雨，而且在業內也已經有了一席之地，但在任正非眼中，缺乏世界一流管理體系的華為，依然只能算是“土八路”。“就是穿著 草鞋，頭上扎著白毛巾，拿著三八蓋子，出沒于青紗帳，然后埋個地雷、放個冷槍什么的。這就是早期華為的真實寫照，非常貼切。”吳春波說，“然而華為的目標 是和正規軍作戰，要和正規軍打只有一個選擇，就是把自己變成正規軍。正規軍要脫下草鞋換皮鞋，但是中國沒有皮鞋，只能花大價錢到美國買，花大價錢買美國的 管理體系。”

　　華為最早“買”的是美國著名咨詢公司合益(HAY)的人力資源管理體系。但在這個平臺構建起來以后，華為發現遠遠不夠，之后就是從IBM引進整 套流程，包括IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)和目前仍在正在進行中的IFS(集成財務轉型)。“IBM給華為從1998年干到現在一直沒停 過，這個過程實際上是構建流程，打造流程結構。華為能夠經受住IT冬天和全球經濟危機兩次嚴峻考驗，基本上是依靠它的管理體系在起作用，也證明了這套管理 體系的可靠性。”吳春波認為，包括2008年華為申請世界級專利全球第一的紀錄，實際上都是強化管理帶來的結果。

　　“軟實力”時代

　　現在，任正非早年提出的“通訊市場三分天下，必有華為一席”的夢想基本上已經實現，接下來的路怎么走？吳春波認為，目前華為的發展已經邁入“打 造整體軟實力”的第三階段，慢慢地以均衡的姿態、以“灰度”的心態走向平和、走向理性，“這個階段才剛剛開始，往往要過幾年以后才看得清楚。這套管理體系 不斷地優化驗證，要走的路還比較長，我覺得這個過程大概至少也需要十年吧。”

　　而彭劍鋒則告訴記者，關于“軟實力”，任正非“在十幾年前就比較關注”。他用“成年禮”來形容華為的20周年華誕，并認為任正非早在此之前就開 始全面反思。“自2008年5月31日到2009年4月，任總分別在五大體系的奮斗表彰大會上作了五次講話，這些講話其實就是對《華為基本法》進行徹底的 反思，重新思考華為的過去、現在和未來，只是沒有通過基本法這種方式。其實你仔細去看，他都在全面思考華為公司未來怎么走的問題。”

　　彭劍鋒著重提到的第一篇文章是任正非2009年初的《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》。這是一篇針對華為營銷體系的文章，其核心是強調放 權。“華為發展到今天，怕出現大企業病，怕出現官僚，官僚從總部開始。華為過去一直是集權，中央集權，而任正非現在思考的是如何改變這種中央集權，要放 權，永續放權，真正讓聽得見炮火的人(指一線營銷人員)去做決策，這是他這篇文章的核心。我認為這是一個華為和任正非的重大轉型。”

　　《深淘灘，低作堰》，是任正非2009年4月24日在運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話。深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務；低作堰，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。”

　　“任正非其實是在反思華為過去與合作伙伴之間的競爭關系，希望將以前的惡性競爭轉變為良性競爭，要打造價值鏈的優勢，降低成本。”彭劍鋒認為， “華為走到今天，利潤率越來越低，如果利潤還靠過去那種不惜成本、不惜代價的運作方式，肯定面臨利潤率下降的問題。他發表這個講話，實質上也就是想在企業 內部的效率上進一步挖潛，提高利潤率。”

　　“在研發體系上，他的講話是《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》。這篇文章實際上是強調研發人員的職業化問題，希望 他們有感恩之心，能夠一心一意精益求精去干每一件事，注重質量，打造百年不倒的根基。”彭劍鋒說，把任正非2008年到現在所發表的這幾篇文章連起來看， 能發現他在重新思考《華為基本法》的問題，重新思考企業未來20年怎么走。“如果說《華為基本法》是華為過去的一種思想解放，那么這一系列的文章就是新一 輪的思想解放，它們解決的是如何去承擔產業的責任問題，如何能夠保持企業的持續繁榮問題，持續競爭力和全球競爭力的問題。他思考的問題是，作為一個世界級 企業，基于產業，基于全球化，華為如何持續發展。”

　　3、“極限”之爭

　　20年所形成的慣性，究竟會把華為帶向何方？想知道這個答案的，不只是“英雄惶者”任正非。

　　2009年7月21日，計世網副總編雍忠瑋在一篇名為《華為增速將在何時出現拐角？》的博文中，引用并簡略分析了華為2002年以來的銷售數 據、參考了愛立信及北電等華為主要競爭對手的歷史軌跡、剖析了華為自身面臨的三個風險并提及可能出現的“大環境的變化”之后認為，華為快速增長的拐角，應 該依次由以下四個原因導致：接班人問題解決之后；EMT團隊結構重大洗牌之后；通信市場全面從設備轉向業務和服務之后；任老板退而不休、又聽不進別人意見 之后。

　　一周后，《IT經理世界》首席記者、《華為的世界》作者之一冀勇慶在FT中文網上發表署名文章《華為第二次極限》認為，即將進入500強俱樂部 的華為，很難繼續“健步如飛”：“與同時代的聯想和海爾相比，雖然華為的發展勢頭更猛一些，但是這并不意味著它就不會受到萬有引力定律的約束：當‘跟隨型 選手’華為發現前面已經找不到幾個領跑者，當華為發現自己的低成本競爭正在逐漸喪失的時候，華為能夠擺脫中國企業的宿命嗎？”

　　華為不能停步

　　但吳春波認為，雍忠瑋提出的四個“華為拐角”的原因無一可取。而此前網絡上有些人熱衷于討論的“沒有任正非的華為會怎樣”，根本就是一個偽命 題。“對于過去的華為而言，任正非確實是一個不可否定的因素。但任正非的退休和離去是肯定的，誰都改變不了。”吳春波直言不諱，“華為如果沒有管理體系， 沒有這個大平臺，那么老人一旦退休，可能問題會變得非常嚴重。但對于今天的華為而言，任正非背后的企業戰略和管理體系才是最重要的，只要這兩個因素健全， 華為的文化就一定能夠延續。”

　　“如果突然沒有任正非，短期內不會出太大問題，但是長期來看肯定會有影響。”談及這個話題時，彭劍鋒語出謹慎，“我覺得EMT是一個團隊，每個 人都各有特點，這是一個通過任正非才形成的‘二元結構’條件下的‘九元結構’，九個人的隊伍實際上是實現了一個互補性。但是沒有任正非的話，華為目前最大 的問題是缺這個魂。”

　　“在某種意義上，華為的成功是企業家的成功，從這個角度上看，可以說沒有任正非就沒有今天的華為。華為從那么小的一個企業，到今天這樣，它的源 頭還是企業家精神。中國的企業，可能未來30年是靠機制，靠組織，但過去30年確確實實就是靠企業家。”彭劍鋒說，“到現在，在我所接觸的企業家里，任正 非還是最‘英雄’，沒有一個人比得上他。現在他致力于打造這個組織的機制，這是任正非的使命。他離開以后，華為還能不能持續發展，這是他衡量他是否成功的 重要標志。如果能在管理體系的建設上進一步優化，我覺得華為完全有能力從優秀走向卓越，用套話來講，這是一個非常好的企業。”

　　在彭劍鋒眼里，任正非最大的特點是有強烈的危機意識和自我批判精神。“大家都說任正非很專制，其實他只是用一種專制的形式去走了一種民主的方 式。真像大家說的那么專制、那么霸道，華為能走到今天嗎？”彭劍鋒認為，“這個家伙”骨子里面非常渴望吸收、整合別人的意見，“所以我用了一個詞，他經常 ‘血洗’別人的知識，把你的知識拿過來，在他血液里面一循環，變成他的血，這是他的特點。”

　　然而，有了危機意識、自我批判精神和“血洗”的本事的任正非，再加上管理體系合理的華為，就一定能持續今天的輝煌嗎？如果出現一個后來者在同樣 的領域沖擊華為，華為怎么辦？“這取決于兩個方面：一是正確的決策。當遇到危機、遇到拐角的時候，公司高層能夠保持清醒的頭腦，理性地做出判斷。二是及時 地反應和應對。因為未來會出現什么、怎么出現，現在都搞不清楚。”吳春波說。

　　“華為走到今天，已經積累了很多的問題和矛盾。現在他還能保持較快的增長速度，但只要增速一放緩，它過去掩蓋的一些內部管理的脆弱很快就會暴露 出來。從這個意義上講，華為是不能停的，這是它現在面臨的很大一個風險。”彭劍鋒沒有吳春波那么樂觀，“此外，金融危機確實使它在國際市場上受到了一些影 響，表現為利潤率有所下降，市場有所萎縮，這很有可能導致企業的增速下降。從這個角度講，當前階段華為也許即將面臨一個矛盾的累積點。從任正非自2008 年開始陸續發表的講話中，我認為他已經是認識到了這些問題，但華為是不是能夠迅速調整過來，目前還看不清楚。”

　　成功可以復制

　　“華為有很多做法不一定能拿到桌面上來。但是它又是有效的，這就是任正非的實用主義。國外的好多東西統統拿來，他就是模仿、學習，在這個基礎上 創新。這種模式對于他去追趕和超越別人是一種最好的方式，但你要成為產業領袖，要成為領先級，有時候就會成為障礙。”談及華為的“跟隨型戰略”時，彭劍鋒 分析，“最壞的情況是，你突然發現被你學習的那個人突然一下把你甩得很遠，你學不來了。但實際上，除非出現革命性的技術創新，其他情況下華為不太可能被甩 開。但是我想，如果他能夠緊跟行業領袖的話，基本上不會出現這種情況：我的技術緊跟你，我的管理也緊跟你，你研究的時候我也在研究，一下被別人甩掉很難 的。”

　　除了技術的革命性升級換代，彭劍鋒認為，可能促使華為“不得不革命”的原因是利潤率的下降，雖然任正非已經提倡“深淘灘，淺作堰”，但企業的現 金流什么時候會受到約束，并不具有完全的可預見性。“什么樣的外力能夠促使它推動自身的革命？大的危機，財務問題，不改不行，這叫自我革命。基于企業危機 必須要自我革命，把跟不上思想的人來一輪新的置換。要么換思想，要么換人。”

　　“我覺得華為有一點尤其值得肯定：耐得住寂寞，經得起誘惑，在自己擅長的領域做自己擅長的事，要么不做，要做就做到最好。《基本法》有這個理 念，華為也是這么做的。”吳春波說，“我認為，華為的成功是可以復制的。因為他的成功其實很簡單：有夢想，并能專注而執著。要學華為就先學這個。別搞投 機，別搞多元化，別整天惦記著上市。”

　　2001年，任正非在內憂外困之時去了日本，回國后發表了著名的《北國之春》，其中提道：“如果華為的增長速度大幅減慢，日本企業的三種過剩(指雇傭過剩、設備過剩和債務過剩)都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷于被動。”

　　“高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。”任正非寫在《北國之春》結尾時的這句話，也許最能反映他面臨“極限”時的心情和感悟。