難舍重組魔方

　　對于新平臺的設立，無論是市場投資者，還是專家學者，都有著同一個疑問，即新平臺究竟能在多大程度上推動上海國資的下一步改革。

　　“市場化重組”是本輪上海國資企業改革的關鍵詞，也是提高資產證券化率的具體體現。但上海國資企業重組長期以來難以走出“合并同類項”的思維定式，即將多個企業合并為一個大集團，百聯集團、錦江集團、光明集團即是典型案例。

　　這種“簡單”的重組方式弊端頗多，新成立集團難以發揮協同效應，“一加一小于二”的失敗案例時有發生。

　　百聯集團成立后旗下華聯超市因與聯華超市的同業競爭最終倒閉，錦江集團成立后旗下錦江飯店與新亞集團管理團隊長期不和，光明集團成立后光明乳業從國內最大乳品公司滑落至第二梯隊。

　　在此輪以提高資產證券化率發端的國資企業重組潮中，上海國資委如何避免重蹈覆轍，使國資企業重組后真正發揮協同效應、提升國資企業盈利能力，是外界最為關注的問題，也是外界對旨在促進資產證券化率的新平臺最大期望所在。

　　東方證券在研究報告中顯示，此輪國資企業重組的思路與過往確有不同，國資委將整合思路拓展至集團間產業鏈的戰略合作以及跨地區、跨所有制重組的高度。

　　3月9日復牌的上海醫藥(601607.SH)是集團間產業鏈戰略合作的范例。新上海醫藥囊括此前上藥集團和上實集團旗下核心醫藥資產，成為上海國資委旗下醫藥產業的唯一上市平臺，資產達到223.4億元，市值超過300億元，成為最大的A股醫藥類上市公司。

　　此前光明集團收購云南最大糖業公司英茂糖業、上海航空“歸順”東方航空，則被視為上海國資企業跨區域重組的案例。

　　然而，跨所有制重組始終未見大手筆，即使是盛傳已久的光明集團收購澳大利亞最大的糖提煉企業CSR旗下的糖和可再生能源業務一事，亦無實質進展。

　　有專家認為，根本的問題在于，無論是上海醫藥的重組，還是上航、東航的合并，抑或光明集團的收購，其背后都是上海市國資委的強勢推動，并非完全出于企業自身的決策計劃。“重組的動力仍然來自國資委的意愿而非企業本身的需要，‘包辦婚姻’的本質并未改變�；蛟S這也是上海國資跨所有制重組缺乏成功案例的根本原因�！�

　　而在這一背景下成立的新平臺，似乎更多的是承載政策目標，寄希望于其來實現國資重組與國資進退的市場化，似乎強人所難。

　　東方證券策略分析師毛楠也指出，地方國資委對于進退哪些行業往往從下屬資產未來盈利能力的角度考慮，做不到國務院國資委放手零售、百貨等完全競爭行業只專注于關乎國計民生基礎工業的超然態度。

　　上海市人民政府發展研究中心高級經濟師周效門則認為，“改革最大的問題就是人的問題”。他指出，上海的企業管理者與政府官員是不分的，“俞正聲曾經說過，上海的企業老總講的都是政府官員講的話，講政治，講大局，不像是企業家講的話”。此外，海派文化本身具有保守、穩健、不愿意冒風險的特點，久而久之，就形成了上�！皬娬�府，強國企，弱企業，弱民企”的特點。(周燕 張麗華）