很難想象胡舒立會離開她一手創辦的《財經》雜志。在過去的11年里,胡舒立與《財經》幾乎成了可以替換的名詞。
但這就是商業,是現代職場生存中已無法回避且并不罕見的普通現象。1993年,王志東創辦了四通利方,即新浪的前身;2001年,王志東被董事會掃地出門,成為互聯網業界第一個被投資方驅逐的創始人。1995年,吳鷹創建了UT斯達康;2007年,他以同樣的方式被趕出了自己一手創建的公司。而在他們之前,IT業上最著名的創始人被驅逐事件,當屬喬布斯離開蘋果。
還有王俊濤,8848創始人;唐越,e龍創始人;徐剛,萬佳百貨創始人;黃樂夫,全球最大的可樂瓶供應商珠海中富創始人……無論哪一個領域,哪一個時期,也不管他們最終是主動還是被動離開,創始人與資本方的矛盾一直在不斷重復上演。
資本方的“止損行為”?
沒有資本,任何創業只能是一步一個腳印的慢節奏;一旦資本介入,老鼠也能迅速成為大象。
“以《財經》來看,當初的合作確實是胡舒立與投資方王波明共同協議,由王波明所代表的‘聯辦’出資,保證每年采編預算,而出資方不得干涉采編團隊的業務運作。建立在這種合作共識上的《財經》發展勢頭異常迅猛,建立了獨特品牌和業界影響力。”著名教育與職業發展規劃師李令彬表示。
但隨著企業的發展,《財經》編輯部及胡舒立本人與投資方在發展戰略上發生了嚴重的分歧。以胡舒立在《財經》以及整個財經媒體領域的影響力,足以讓她的出走對《財經》雜志本身造成重創,但資本方最終冒著公司品牌被極大損害的危險,重整了雜志的采編和經營團隊。李令彬表示,“我們可以揣測,投資方之所以不與胡舒立達成妥協,其背后原因,這不是一項獲利行為,而是一種止損行為。”
據報道,最近《財經》雜志的多個重頭報道被觸及“敏感區域”而被投資方壓下;另一方面,根據聯辦在香港上市的財訊傳媒集團截至2009年6月30日的上半年財報披露,該集團收入比去年同期下降約21.2%。
做企業“吃飯”還是“活著”?
“中國企業創始人有家長情結,他們對待企業有時候就像養小孩,一開始就關注企業未來的長遠發展,但容易忽略企業的投入成本和投資節奏。而投資方則關注資金回報周期,以及投資回報率,周期當然越短、收益當然越高越好。尤其是公開上市企業,有短期盈利壓力。”廣東一家咨詢公司老總表示,為了實現自己的愿望,創業者與投資人之間常常產生爭執,而爭執的根源,就在于雙方對企業運作的終極目標南轅北轍。
然而,做企業究竟是為了什么?
Whole Foods的CEO麥基與賽普拉斯半導體CEO羅杰斯對此曾有一場公開的辯論。麥基說,WholeFoods的目的是為了提供高品質和高營養的食品來增進人類健康和幸福。羅杰則表示利潤是第一位的。但事實上,麥基的公司是財富500強中業績最好的食品零售商,27年來創造了巨大的股東價值;相反,羅杰的公司23年來累計是虧損的。
絕大多數持續盈利、基業常青的企業,都有明確的超越利潤的理想和追求。這就像人必須吃飯才能活著,但人活著的目的不是為了吃飯。企業也一樣,只有賺錢才能生存,但企業存續的終極理想卻不是為了賺錢,利潤只是一個順帶的結果。然而在中國,由于大部分企業都還在成長階段,又弱又小,企業創始人需要不斷在“活著”還是“吃飯”的定位問題上搖擺和選擇。
宗慶后也曾藐視達能這個東家的存在,然而雙方最終對簿公堂,演出了一場曠日持久的對罵。不難看出,中國企業的創始人現階段在面對強大的資本時,仍然孱弱。
容易產生分歧的兩個關鍵時期
“資本方通常容易在兩個時期與創始人團隊發生分歧。”上述廣東咨詢公司老總向記者表示,一是新公司成立,企業走上正軌。根據合同,企業已成為合資公司。由于資本方對企業發展方向的設想和創始人團隊不一致,資本方開始發力,創始人團隊很可能失去控制力。二是企業發展一段時間以后,因為采納創始人的發展規劃而導致發展狀況不理想,這時資本方有新的建議,如果得不到執行,資本方便很容易出現資本方發力的狀況。
“在任何行業里,作為創始人的職業經理人與資方都會出現問題和分歧,為解決這一矛盾,更清晰的責權機制是必不可少的。”李令彬表示。
有專業人士介紹,為解決上述矛盾,境外公司嘗試采取雙重股權機制,也就是將股票分為A、B兩類,向外部投資人公開發行的A類股,每股只有1票的投票權,對內部管理者則為B類股票,能投10票。如果公司被出售,這兩類股票將享有同等的派息和出售所得分配權。B類股不公開交易,但可按照1:1的比例轉換成A類股。比如,G oogle共同創始人佩奇和布林,以及CEO施密特一共持有G oogle約三分之一股票,但如果他們不轉換手中的B類股,而其他B類股均被轉換,他們三人將擁有超過80%的投票權。
除此之外,創始人希望事業能夠長期發展,成為永續的事業,也要學會與資本共舞。一個理想主義的創業者,如果不能控制資本,只會被資本控制或拋棄。( 田愛麗 )
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