聯想“國際化”道路越走越自信

　　從季度虧損2.6億美元，到首季盈利8200萬美元、全球市場份額歷史性達到10.2%——

   季度盈利8200萬美元，連續(xù)五個季度增長速度快于整體市場；全球個人電腦銷量同比增長48%，連續(xù)第三個季度在全球五大PC廠商中保持第一；全球市場份額歷史性達到10.2%，提前一年實現了市場占有率達到兩位數的目標……

　　“聯想最困難的時期已經過去，我們重新走上了高速發(fā)展的軌道。”8月19日，手執(zhí)2010—2011財年第一季度飄紅的成績單，聯想集團董事局主席柳傳志露出了會心的微笑。要知道，就在一年半之前，隨著金融危機進一步蔓延，聯想季度虧損曾高達2.6億美元。

　　從虧損2.6億美元，到首季盈利8200萬美元、全球市場份額歷史性達到10.2%……國際化的聯想，成功消除了金融危機的負面影響，走出了一條頑強上行的“V”字形曲線。

　　不找借口 迅速調整

　　兩年前爆發(fā)的國際金融危機，對國際化歷程僅有四年的聯想來說，是一場嚴峻的挑戰(zhàn)。

　　2008/2009財年第三季度（2008年10月1日—12月31日）業(yè)績顯示，由于全球商用個人電腦（特別是高端個人電腦）銷量持續(xù)減少，以及中國個人電腦市場總銷量下降7%，聯想集團全球個人電腦銷量同比下降5%，凈虧損9700萬美元。但是聯想人并沒有為業(yè)績的衰退尋找借口，而是直面問題進行了更加深刻的分析。

　　聯想認為，業(yè)績不好的根本原因是管理問題。為此，聯想迅速施行了領導團隊調整、新戰(zhàn)略的制定、創(chuàng)新和文化建設四項重大舉措。

　　“楊柳配”與“雙拳戰(zhàn)略”

　　2009年2月，就在2008/2009財年第三季度業(yè)績發(fā)布的當天，聯想集團董事會宣布調整公司管理層——聯想集團創(chuàng)始人兼董事柳傳志重新擔任公司董事局主席，時任董事局主席楊元慶擔任首席執(zhí)行官一職。相比原來職業(yè)經理人擔任CEO, “楊柳配”組合的聯合掌舵使聯想這艘巨艦又重新燃起了激情和斗志、找到了正確的航向。

　　同時，聯想還恢復了集體決策的傳統(tǒng)，成立了一個由8人組成的中西合璧的執(zhí)行委員會，重大問題集體議事，把戰(zhàn)略和執(zhí)行統(tǒng)籌考慮。

　　聯想還實施了“一手保衛(wèi)戰(zhàn)，一手進攻戰(zhàn)”的雙拳戰(zhàn)略。一方面，聯想要保衛(wèi)好中國業(yè)務和全球企業(yè)客戶業(yè)務這些已有核心業(yè)務的市場份額，同時提升利潤率。另一方面，聯想要向高速增長的新興市場和全球交易型業(yè)務市場發(fā)起猛烈的進攻，著重提升市場份額，同時在印度、俄羅斯等關鍵市場爭取突破兩位數的市場份額。

　　“雙拳戰(zhàn)略”很快便取得了成效。2009/2010第四季度，聯想中國區(qū)綜合銷售額同比增長67%，占集團全球總銷售額45.3%；新興市場個人電腦銷售額同比增長更是高達95%。

　　創(chuàng)新引領行業(yè)發(fā)展潮流

　　在2010年1月美國舉行的國際消費電子展上，以樂Phone為代表的聯想移動互聯網產品甫一亮相，便受到一致好評，獲得了“最佳產品獎”在內的多項大獎，聯想也成為PC行業(yè)獲獎最多的企業(yè)。而智能手機終端樂Phone，自2010年5月上市以來，已成為中國移動互聯網市場極富人氣的產品。

　　在持續(xù)技術創(chuàng)新的基礎上，聯想將產品、業(yè)務模式、供應鏈和營銷等不同領域的創(chuàng)新有機融合在一起，充分利用中國的產品和平臺（和成本體系），把優(yōu)秀的交易模式和成本架構擴展到成熟市場和新興市場，并獲得了巨大的成功。

　　創(chuàng)新還體現在企業(yè)文化領域。從柳傳志重新擔當董事長、楊元慶重新擔任CEO后，聯想的文化建設已經取得重大進展。結合聯想集團的特點和國際化環(huán)境的需求，聯想發(fā)展出了被稱為“4P”的價值觀，它的口號是“聯想之道——說到做到，盡心盡力”。具體來說，首先是說到做到，強調想清楚再承諾，承諾了就要兌現；其次是盡心盡力，要永遠把公司利益放在第一位，不斷進取，要每一年每一天都在進步。通過讓這些文化扎根在每一位同事心中，聯想全球戰(zhàn)略的實施得到有力支撐，并為聯想的持續(xù)發(fā)展提供了不竭動力。